中小企業が未来を切り拓くために不可欠な人材育成の進め方

中小企業にとって、限られた人材が企業の成長を支える大きな柱となる一方で、人材育成に割ける時間やコスト、ノウハウが不足しているという現実があります。しかし、変化の激しいビジネス環境の中で企業が持続的に成長していくためには、既存人材の能力を引き出し、高める取り組みが不可欠です。本記事では、中小企業が抱える育成の課題を踏まえつつ、具体的かつ実践的な育成施策、環境づくり、助成金の活用方法までを網羅的に解説します。どこから始めれば良いかわからない方でも、今すぐ着手できる第一歩が見つかるはずです。

1.中小企業の人材育成が今求められる理由と社会的背景

近年、社会全体が大きな構造変化の渦中にあります。少子高齢化により労働人口が減少し、地域に根ざした中小企業では人手不足が慢性化しています。さらに、デジタル技術の急速な進化や価値観の多様化により、従来の働き方や人材像も大きく変わりつつあります。こうした変化の中で、企業が持続的に成長していくためには、既存の人材を戦略的に育成し、新たな役割や環境に対応できる力をつけることが不可欠です。

特に中小企業は、従業員一人ひとりの影響力が大きく、限られた人材が担う業務範囲も広範です。そのため、人材のスキルや意識の向上が、企業の業績に直結します。一方で、日々の業務に追われる中で、体系的な人材育成に取り組む余裕がないと感じている経営者やマネージャーも多いのが現状です。しかし、このような状況だからこそ、育成に本気で取り組む企業こそが、他社との差別化を図り、採用や定着の面でも優位に立つことができるのです。

加えて、コロナ禍を経て働き方が柔軟になった現在、企業と従業員の関係性も変化しています。かつてのように「終身雇用」や「年功序列」といった考え方に依存せず、社員一人ひとりが自分のキャリアを自律的に考えるようになりました。これは裏を返せば、企業側にも「育成する責任」と「育成を通じて選ばれる企業になる努力」が求められているということです。

また、国としても中小企業の人材育成を支援する制度や助成金を数多く用意しており、これは逆に言えば、国全体としても中小企業の育成力が日本経済にとって重要な鍵と認識している証拠とも言えます。こうした外部環境と内部事情を総合的に見ると、いまこのタイミングで人材育成に取り組むことは、「余裕がある企業」だけの特権ではなく、「すべての中小企業が生き残るための必須戦略」と言えるのです。

結論として、中小企業が成長を継続し、変化の激しい時代を乗り越えるためには、人材育成が経営戦略の中核に位置づけられるべきです。人材を育てることは、単に教育研修を施すだけではなく、企業文化や組織体制そのものを変えていく長期的な取り組みです。その第一歩は、今いる社員の可能性を信じ、育成に投資するという意思決定から始まります。

2.限られた資源でも成果を出すための人材育成の考え方

中小企業は、大企業のように潤沢な資金や人材を背景にした人材育成が難しいという現実があります。そのため、手探りで育成を行っている企業も多く、「とりあえず現場で学ばせる」といった方法に頼りがちです。しかし、それでは人材の成長が場当たり的になり、長期的に企業の競争力を支える力にはなりません。だからこそ、中小企業にこそ求められるのは、限られた資源を最大限に活用する「戦略的な人材育成」の考え方です。

育成戦略とは、単に研修を行うことではありません。経営戦略と連動した「誰に」「どのような力を」「いつまでに」身につけさせるかを明確にし、それに応じた育成計画を立てることが重要です。中小企業の場合、業務が属人化しているケースが多いため、計画的に人材を育てなければ、ある社員の退職によって事業が大きく揺らぐリスクもあります。ですから、企業の中長期ビジョンに合わせて「どのような人材が今後必要か」を定義し、そのためのステップを設計する必要があります。

特に重要なのは、「短期」「中期」「長期」の時間軸で育成を考えることです。短期的には、今すぐ現場で活躍できる人材を育てる必要があります。例えばOJTや簡易的な社内研修を通じて、業務知識や基本スキルを早期に習得させます。中期的には、プロジェクトを任せられる中堅人材の育成が求められます。ここでは課題解決能力やリーダーシップが必要になります。そして長期的には、幹部候補や後継者といった経営視点を持った人材を育成するフェーズに入ります。このように段階的に人材を育てる仕組みを作ることが、育成を「投資」として回収する鍵となります。

中小企業では、「人が足りないから誰でもいい」という採用・育成の発想になりがちですが、それでは成長に限界が生じます。むしろ人材が少ないからこそ、「誰に何を任せるか」「どうやって育てるか」の設計が、組織のパフォーマンスを左右します。人材育成はコストである一方、成果を生むための最も確実な手段です。だからこそ、まずは小さくてもいいので、自社の育成方針を明文化し、経営層から現場まで一貫した認識を持つことが第一歩になります。

結論として、限られた資源の中で成果を出すには、「行き当たりばったりの育成」ではなく、「戦略と計画に基づいた育成」が必要です。明確な方針とゴール設定のもと、一人ひとりの強みと可能性を最大限に引き出す仕組みをつくること。それが、中小企業が競争の中で生き残り、未来を切り拓くための鍵になります。

3.現場で実践できる中小企業の育成施策

中小企業において人材育成を進めるためには、「今すぐ現場でできること」に目を向けることが現実的で効果的です。理想的な育成制度や大規模な教育体系の構築は重要ですが、初期段階ではかえってハードルが高くなってしまう恐れがあります。大切なのは、小さな取り組みでも明確な目的をもって実行し、日々の業務の中で育成を自然に組み込んでいくことです。以下では、即日実践できる育成施策として有効な3つの方法について、具体的に紹介します。

（1）若手社員を現場で育てるプロジェクト型配属

若手社員を育成するにあたり、最も効果が高いのは「実戦経験を通じた成長の促進」です。なかでも新規プロジェクトや特命業務へのアサインは、学びの機会として極めて有効です。例えば、新商品の開発に若手を加える、業務改善タスクに責任を持たせるなど、通常業務とは異なる領域に挑戦させることで、責任感や当事者意識を醸成できます。

このような取り組みは、若手にとってプレッシャーにもなりますが、それ以上に「自分が必要とされている」という自己肯定感を得る貴重なチャンスとなります。また、プロジェクトを通じて上司や他部署と関わる機会が増えるため、視野が広がり、チーム全体での成果を意識できる人材へと成長していきます。

ただし、任せるだけでは成果は得られません。最初の段階では明確なゴール設定と適切なフォローが欠かせません。進捗の確認、壁にぶつかったときのサポート、フィードバックの質などが、育成効果を左右します。この一連のプロセスを「育成の場」として意識的に設計することが、成長の確実性を高める鍵です。

結果として、プロジェクト型配属を通じて得られる学びは、単なる知識やスキルにとどまらず、「考える力」「伝える力」「巻き込む力」といった本質的なビジネススキルを養うことにつながります。これらのスキルは、中小企業の未来を支える核となるものです。

（2）OJTの計画的な導入と運用

中小企業において最も一般的に行われている人材育成手法がOJTです。しかし、実態としては「現場で教えるだけ」「見て覚えろ」式の運用になっており、教育的効果を十分に発揮できていないケースも多々あります。OJTの本来の目的は、日々の業務を通じて業務知識とスキルを習得させるとともに、職場内での価値観や行動基準を共有することです。これを実現するには、計画性が不可欠です。

まず、OJTの対象者に対して、いつ・どの業務を・どのレベルで教えるのかという教育設計を行います。そして、それを指導担当者と共有し、適切なタイミングで評価と振り返りを組み込みます。例えば、「入社1カ月目には顧客対応の基礎を理解」「3カ月目には簡単な営業提案ができるようになる」といった目標を設定し、週単位や月単位で振り返る機会を設けることで、育成の質が大きく向上します。

また、OJTの指導者にも支援が必要です。多くの場合、教える側の社員は育成の専門家ではありません。OJTの進め方や教え方のポイントについて、簡単な研修やガイドラインを用意するだけでも、指導の質が均一化し、受け手にとっても学びやすい環境が整います。

計画的に実施されたOJTは、単なる業務指導ではなく、企業文化や価値観を体現した育成の手段として機能します。その結果、社員の定着率やモチベーションにも良い影響を与えるのです。

（3）1on1ミーティングで育成の質を上げる

育成の効果を高めるには、「対話」が不可欠です。なかでも近年注目されているのが、上司と部下が定期的に1対1で話す「1on1ミーティング」です。これは単なる業務報告の場ではなく、部下の成長を支援するための場として設けられるべきものです。

1on1では、日々の業務の進捗に加え、仕事に対する悩みやキャリアの希望、働く上での課題感などを丁寧にヒアリングします。部下は「自分の話を聞いてもらえる」「気にかけてもらえている」と感じることで、心理的安全性が高まり、主体的な行動や挑戦意欲が生まれやすくなります。特に中小企業では、上司と部下の距離が近いため、1on1の効果が出やすい環境にあります。

一方で、1on1が形骸化するリスクもあります。「なんとなく話して終わる」「上司の独演会になる」といった状態では、本来の育成効果は得られません。重要なのは、話す内容のテーマを事前に決め、1回ごとに目的を持って実施することです。また、部下からのフィードバックを積極的に受け入れ、対話を双方向のものにすることが大切です。

導入初期はぎこちなくても、続けることで徐々に関係性が深まり、部下の本音や課題が見えてくるようになります。こうした継続的な対話こそが、短期的な成長だけでなく、長期的なキャリア支援にもつながり、人材の定着と活躍を促進するのです。

4.育成コストと助成金・補助金の賢い活用法

中小企業にとって、人材育成は必要性を認識しながらも「コスト面のハードル」が大きく立ちはだかる分野の一つです。実際に、研修や教育プログラムの導入には費用がかかり、日々の業務に追われる中で人的リソースを割くことも容易ではありません。そのため、「やりたくてもできない」「あと回しにしてしまう」といった状況に陥りがちです。しかし、こうした課題を乗り越えるためには、国や自治体が用意する助成金や補助金を活用するという選択肢を積極的に検討すべきです。

たとえば、「人材開発支援助成金」は厚生労働省が提供する制度で、職業訓練やOJTに対して企業が支出した費用の一部を補助するものです。一定の条件を満たすことで、受講料だけでなく、受講中の賃金の一部も支給対象になります。また、非正規雇用のキャリアアップを目的とした「キャリアアップ助成金」や、経営改善とセットで人材投資を行う「小規模事業者持続化補助金」などもあります。これらをうまく活用することで、実質的なコストを抑えながら、本格的な育成に取り組むことが可能になります。

とはいえ、助成金・補助金には複雑な申請手続きや、対象条件、提出期限など多くのハードルがあるのも事実です。特に初めて申請する中小企業にとっては、「どれが自社に適しているのか」「どのタイミングで申請すべきか」などが分からず、申請を断念してしまうことも少なくありません。そこで重要なのが、専門家や支援機関の活用です。地域の商工会議所や中小企業診断士、社会保険労務士などは、助成金活用に関する情報提供や申請のサポートを行っており、活用すれば企業側の負担を大きく軽減できます。

助成金制度を使いこなすためには、まず自社がどのような育成をしたいのか、どのような体制を構築したいのかを明確にすることが前提です。制度はあくまで手段であり、「人材育成という目的」に照らし合わせて活用すべきです。たとえば、若手社員を対象としたITスキルの研修を行いたい場合、それが「人材開発支援助成金」の支給対象になるかを確認し、事前にカリキュラムや講師の手配、必要書類の準備を進めていく必要があります。

また、助成金は申請してすぐに交付されるものではなく、審査や事後報告のプロセスも伴います。したがって、助成金ありきで育成計画を立てるのではなく、あくまで補助的な位置づけで考えるのが現実的です。成功している企業は、「助成金があるから育成する」のではなく、「育成したい内容があり、そのために助成金を活用する」という発想で制度を使いこなしています。

結論として、中小企業が人材育成を実行可能にするためには、外部資源の活用が不可欠です。助成金・補助金は、正しく理解し、適切に活用すれば、育成の第一歩を後押しする非常に有効な手段になります。コストというハードルを乗り越え、自社の未来に必要な人材投資を継続的に行っていくためにも、こうした制度の活用を積極的に視野に入れることが重要です。

5.採用から育成までの一貫した人材戦略を構築する

中小企業にとって人材不足は慢性的な課題ですが、「採用」と「育成」を別々の施策として扱っていては、いつまでも効果的な人材活用にはつながりません。人を採用してから育てるのではなく、「育てる前提で採用する」という一貫した視点を持つことで、初めて長期的な人材戦略が機能します。これはつまり、「どんな人を採りたいか」だけでなく、「その人をどう成長させ、どう戦力化するか」までを採用時点で考えるということです。この一体的な取り組みこそが、採用効率の向上と定着率の向上を同時に実現させる鍵となります。

（1）採用段階から育成視点を取り入れる

多くの中小企業では、目の前の欠員を埋めることを目的に、急ぎの採用活動を進めがちです。しかし、その場しのぎの採用は、育成がうまく進まず、早期離職やミスマッチを引き起こす要因になります。そこで重要になるのが、採用時点から育成計画を視野に入れた人材選定を行うことです。

具体的には、「入社後にどう成長してもらいたいか」というゴールを明確にし、それに対して必要な素養やポテンシャルを持つ人物像を定義します。たとえば、今後リーダー候補として育成したいのであれば、コミュニケーション力や自律性を重視した採用基準が必要です。逆に、専門スキルを早期に習得してほしいポジションであれば、過去の経験や論理的思考力を見極めるべきです。

また、面接ではスキルや経歴だけでなく、候補者の価値観や学習意欲、会社の理念との相性を見ることが極めて重要です。これは、将来的な育成の成功可否に直結する要素であり、「教えれば伸びる人材かどうか」という視点が必要です。さらに、採用活動と育成方針をつなぐためには、採用担当者と教育担当者の連携も不可欠です。これにより、入社後のフォロー体制も整備され、よりスムーズなオンボーディングが実現します。

採用活動は単なる入口ではなく、育成の第一歩でもあります。この視点を企業全体で共有し、採用から育成、戦力化までを一貫した流れとして捉えることが、中小企業の人材課題を根本から解決する道筋となります。

（2）採用課題を見極めて改善サイクルをつくる

採用に苦戦している中小企業の多くは、「応募が来ない」「入社してもすぐ辞める」といった悩みを抱えています。しかし、これらは偶然の結果ではなく、採用戦略やプロセスに改善の余地があることを示しています。だからこそ、採用活動は一度きりのものではなく、継続的に振り返りと改善を行う「サイクル型」の運用が求められます。

まず、採用活動全体の現状を数値で把握することが第一歩です。応募数、書類選考通過率、面接通過率、入社率、定着率などを指標化することで、どこにボトルネックがあるのかを明確にできます。たとえば、書類選考の通過率が極端に低い場合は、求人内容と求職者のニーズが合っていない可能性があります。逆に、入社後の離職率が高い場合は、面接時に企業のリアルな情報を伝えきれていないか、入社後のフォローが不十分なことが考えられます。

こうしたデータをもとに仮説を立て、改善施策を実行し、結果を検証する。これを繰り返すことで、採用活動の質が徐々に高まり、結果として「欲しい人材」が着実に採用できるようになります。このプロセスには時間がかかりますが、中小企業だからこそ、経営層や現場の声を取り入れたスピード感ある改善が可能です。

さらに、採用広報の工夫も重要なポイントです。自社の魅力を伝えるホームページやSNSの運用、社員インタビュー記事の発信、会社見学会の開催など、情報発信の質と量を高めることで、応募者とのミスマッチを減らすことができます。人は「知らない会社」には応募しません。だからこそ、「伝える努力」こそが、採用成功への第一歩となります。

最終的に、採用活動を成功させるためには、「戦略」と「改善」の両輪が必要です。思いつきで行うのではなく、明確な計画に基づき、振り返りと調整を繰り返すこと。そして、その一連の流れの中に育成視点を取り入れることで、採用と育成が一本の軸でつながり、企業にとって本当に価値ある人材が育っていくのです。

6.成長を加速させる人材育成環境の整備方法

中小企業が人材育成を効果的に行うには、個々の社員の努力や育成施策に加え、企業として「学びや成長を後押しする環境」を整えることが必要です。どれほど優れた育成計画を立てても、実際の職場環境がそれを妨げていては、思うような成果は得られません。反対に、育成に適した環境が整っていれば、社員のモチベーションや定着率が向上し、学びが自然と文化として根付いていきます。以下に紹介する2つの視点は、中小企業が育成環境を整備する上で極めて重要です。

（1）管理職の指導力を強化する育成体制

中小企業において育成の成否を分ける大きな要因のひとつが「管理職の指導力」です。多くの場合、育成は現場の上司に任されがちですが、その上司自身が「教え方を学んでいない」「育成の必要性を理解していない」という状態では、効果的な指導は難しくなります。また、管理職が日々の業務で多忙を極める中、部下に時間を割けないことも珍しくありません。こうした背景から、育成が「つい後回し」になりやすいのです。

そこでまず必要なのは、管理職に対して育成の役割と意義を再確認させることです。上司は単なる業務の管理者ではなく、「人を育てる責任」を持ったポジションであるという認識を浸透させることが、育成文化を根付かせる第一歩になります。そのうえで、実践的な管理職研修を通じて、育成に必要なスキルやノウハウを習得させることが重要です。

たとえば、効果的なフィードバックの与え方、1on1の進め方、部下の特性に合わせた指導方法、目標設定と進捗管理の手法など、育成に直結するスキルを学ぶ機会を提供することで、管理職の育成意識は大きく変わります。加えて、育成の成果を評価制度に反映させる仕組みを導入することで、育成を「やるべきこと」から「やりたいこと」へと変えることも可能です。

結果として、管理職の指導力が向上すれば、部下のパフォーマンスはもちろん、組織全体の雰囲気も活性化します。部下にとって「信頼できる上司がいる職場」は心理的安全性が高く、主体的な成長意欲を引き出しやすくなるのです。育成環境の整備は、まず管理職から始める。それが中小企業にとって最も現実的で、効果的なアプローチです。

（2）学びの文化を醸成する職場環境づくり

育成は制度や仕組みだけでは不十分です。社員一人ひとりが「学ぶことは当たり前」「成長は楽しい」と思える職場の雰囲気づくりが必要不可欠です。特に中小企業では、社員数が少ない分、職場の雰囲気や文化が個人の成長に大きな影響を与えます。そこで重要になるのが、学びを促進する職場文化の醸成です。

まずは、日常業務の中で「学びの機会」を意識的に取り入れることが効果的です。たとえば、業務の振り返りを定期的に行う、成功や失敗をチームで共有する、ナレッジを可視化して全員が活用できるようにするなど、小さな取り組みを積み重ねることで、学ぶことが自然と業務の一部になります。

また、「学びを評価する風土」をつくることも非常に重要です。自己学習に取り組んでいる社員や、新しい知識を現場に活かした社員に対して、言葉や制度でしっかりと評価することで、学習行動が組織全体に波及します。社内表彰やピアボーナスなどの導入も、学びを促す有効な手段の一つです。

さらに、経営者自身が学ぶ姿勢を見せることが、組織文化の形成に大きく寄与します。トップが率先して学ぶ姿勢を示すことで、社員にも学ぶことの大切さが伝わり、「うちの会社は学ぶことを大切にしている」という認識が広がっていきます。このような文化が根付けば、育成は特別な取り組みではなく、日常的な行動として定着していきます。

結論として、育成を成功させるには、「人を育てる仕組み」と「学びを支える文化」の両輪が必要です。中小企業の強みである柔軟性と人間関係の近さを活かしながら、管理職を起点とした育成体制の強化と、学びの文化を大切にする環境づくりを進めることで、組織全体が一体となって成長できる土台が築かれていきます。

7.よくある質問

中小企業が人材育成に取り組む際には、さまざまな疑問や不安が生まれるものです。特に初めて育成施策を検討する経営者やマネージャーにとっては、どこから手をつけて良いのか分からないという声も少なくありません。ここでは、現場でよく寄せられる代表的な質問と、その回答を通じて、中小企業が陥りやすい誤解やポイントを整理していきます。悩みをひとつずつ解消していくことが、育成への第一歩になります。

Q1. 中小企業にとって最も重要な人材育成施策は？

中小企業において最も重要なのは、「現場の実態に即した、シンプルで継続可能な育成施策を導入すること」です。特別な仕組みや大規模な予算がなくても、社員が日常の中で成長を感じられるような仕組みを作ることが、結果として最も効果的です。

具体的には、OJTの再設計や1on1ミーティングの導入が非常に有効です。これらは特別なコストをかけずに始めることができ、上司と部下の関係性を強化し、成長を支援する場として機能します。また、育成目標を明確にし、定期的なフィードバックを行うことで、社員が「期待されている」と感じ、自らの成長に意欲を持つようになります。

育成の成功は、華やかな制度にあるのではなく、日々の小さな取り組みの積み重ねにあります。自社の文化や人材層に合わせて、無理なく続けられる施策を「まず一つ」取り入れることから始めましょう。それが、育成の土台となり、やがて企業全体の底上げにつながっていきます。

Q2. 助成金を活用する際の注意点は？

人材育成に取り組む中小企業にとって、助成金は非常に心強い存在です。しかし、「もらえるお金だからとりあえず申請しよう」といった安易な考えで動くと、申請の手間に見合う成果が得られず、かえって負担が増える結果になりかねません。助成金を活用する際には、いくつかの注意点をしっかり押さえておく必要があります。

まず最も重要なのは、「自社の育成目的に合致した制度を選ぶこと」です。助成金には対象者の条件、対象となる研修内容、申請のタイミングなど多くの要件が設定されています。たとえば、「キャリアアップ助成金」は非正規社員の正社員化を目的としており、正社員のスキルアップには適用されません。このように、目的と制度のミスマッチがあると、せっかくの取り組みが無駄になってしまいます。

次に注意すべきは、「事前準備とスケジュール管理」です。助成金の多くは、申請前に研修計画を提出し、認定を受けてから実施しなければならないルールになっています。つまり、研修が終わった後に「あとから申請」はできません。また、申請書類の作成や証憑の管理など、手間のかかる事務作業が発生するため、社内にリソースがない場合は、社会保険労務士などの専門家に依頼するのも一つの手です。

最後に、助成金はあくまで「補助的な手段」であることを忘れてはいけません。助成金を受けることが目的化すると、育成の本質からズレてしまい、社員にも制度の意義が伝わらなくなります。助成金は、自社がやりたい育成を後押しする手段として活用し、制度に合わせて育成を変えるのではなく、育成計画を主軸に制度を選ぶ姿勢が大切です。

結論として、助成金を活用するには、目的と制度の一致、事前準備の徹底、そして外部支援の活用がカギになります。正しい知識と計画的な運用によって、助成金は中小企業にとって大きな追い風となり得るのです。

まとめ｜中小企業における人材育成は計画と優先順位が鍵

中小企業において人材育成を進めることは、多くの経営者にとって「重要だとは思っているが、なかなか実行に移せない課題」のひとつです。日々の業務に追われ、限られた時間と人手の中で、育成まで手が回らないと感じている企業は少なくありません。しかし、変化の激しい社会において、唯一確実に企業を成長へ導くのは「人の力」です。だからこそ、今こそ人材育成に本気で取り組む必要があります。

まず認識すべきは、人材育成は「一気に全てを整えるものではない」ということです。むしろ、大切なのは「何から始めるか」「何を優先するか」を明確にし、段階的に取り組むことです。育成施策のすべてを完璧に揃えようとすると、その時点でハードルが高くなり、結局何も始められないという悪循環に陥りがちです。そうではなく、自社の課題や目標に照らし合わせて、「今、最も必要な施策は何か」を見極めることが、成功への第一歩です。

たとえば、OJTが形骸化しているなら、そこから手を入れるべきです。管理職が育成に消極的であれば、マネジメント研修から始めるのが効果的です。社員の定着率が低いなら、1on1ミーティングやキャリア支援体制の整備が求められるかもしれません。このように、自社の現状に合った「最もインパクトのある施策」を優先順位の高いテーマとして設定し、計画的に取り組んでいく姿勢が求められます。

また、助成金や外部機関のサポートを活用することも、限られたリソースの中で育成を前進させる有効な手段です。一人で全てを抱え込むのではなく、外部の力を借りながら、無理のないスピードで着実に進めていくことが、持続可能な育成体制を築く上で重要です。そして何より、育成に対する経営者自身の覚悟と意思が、企業文化として社員に伝わっていきます。

結論として、中小企業の人材育成は、計画性と優先順位づけによって、その成果が大きく変わります。大きなことからではなく、小さな一歩から着実に。社員の可能性を信じ、その成長を後押しする姿勢こそが、企業の未来を切り拓く最大の原動力になります。今いる人材を育てることが、これからの中小企業にとって最も確実で、最も価値ある投資なのです。

※筆者プロフィール※
知念　くにこ
株式会社フロネシス・マネジメント代表取締役｜人材組織育成コンサルタント
大阪府出身。神戸市外国語大学卒業。
大手アパレルメーカーに入社。アパレルが好きで入った企業だったが、仕事の成果や評価に疑問を持ったことをきっかけに組織風土や人材育成に関心を持つようになる。
転職先のコンサルティング会社で経営の知識に触れて感激し、「知識は力」だと実感。
仕事に役立つ知識を１人でも多くの人に伝えようと考え、日々全国で活動している。
著書「成果が出るチームをつくる方法」（つた書房）
プロフィール詳細